|
Рост ресторанного рынка, который в 2008 году увеличился на 26% до $24 млрд, в 2009 году резко замедлился: с начала сентября ресторанные сети зафиксировали падение объемов продаж в среднем на 5%, пишет «Коммерсант».
Единственный публичный российский ресторатор компания «Росинтер» сокращать персонал пока не планирует, а экономить будет за счет снижения арендных ставок, рассказал ее совладелец Ростислав Ордовский-Танаевский-Бланко. «Сейчас у нас строится несколько крупных объектов. Мы уведомляем арендодателей, что готовы завершить строительство, если они снизят стоимость аренды минимум на 20%,- поделился он.- Они соглашаются - найти других арендаторов будет сложно». В 2008 году «Росинтер» выполнил план по открытию 90 новых точек, но в 2009 году прежнего бурного роста не будет, признает бизнесмен.
Одна из составляющих стратегии «Росинтера» - это развитие в формате комбо-ресторанов, то есть строительство ресторанов двух торговых марок под одной крышей с общими подсобными помещениями и единым менеджментом, проинформировал президент корпорации «Ростик групп» Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко. По его словам, практика открытия комбо-ресторанов, или мультиплексов, уже широко применяется «Росинтером» и доказала свою успешность, так как позволяет оптимизировать расходы на строительство объектов и на персонал.
В работе с персоналом корпорация готовит общеизвестные меры, до сих пор игнорировавшиеся бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить бармена, готовящего напитки только для зала, приносить их будут быстрее, и гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят помощника, подносящего блюда. Официанты уделяют больше внимания клиентам, при этом можно сократить их число вдвое. Идеи правильные, но редко используются в России: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как часы.
В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, в корпорации уменьшили традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%, снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек. Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента.
Сегодня, как никогда, важен творческий подход к продвижению брендов, а также использование нестандартных решений, поиск новых ресурсов и рекламных носителей для оптимизации и повышения эффективности маркетинговых затрат.
Базовые стратегии конкуренции требуют адаптации к конкретным условиям работы организации. Одним из важнейших направлений конкретизации стратегии является ее привязка к конкурентному статусу корпорации и, в первую очередь, к степени ее доминирования на рынке (табл. 3.1).
Таблица 3.1 Выбор конкурентной стратегии в зависимости от степени доминирования организации на рынке сетевых ресторанов |
Степень доминирования организации |
Конкурентные стратегии | |
Аутсайдер рынка |
1. Радикальная реорганизация корпорации и ее перепозиционирование на рынке путем пересмотра базовых стратегий конкуренции. 2. Увеличение дохода за счет повышения цен и расходов на маркетинг. 3. Снижение издержек и всемерная экономия. 4. Сокращение активов. 5. Комбинирование различных методов. | |
Организация со слабой конкурентной позицией |
1. Работа с дешевой продукцией либо использование новых методов дифференциации. 2. Сохранение и удержание объемов продаж, доли рынка, рентабельности и конкурентной позиции на существующих уровнях. 3. Реинвестиции в бизнес на уровне едва достаточного минимума с целью получить краткосрочные прибыли и/или максимизировать краткосрочный приток средств. | |
Организация с сильной конкурентной позицией |
1. Поиск незанятой ниши. 2. Приспособление к конкретной группе потребителей. 3. Создание лучшего товара. 4. Следование за лидером. 5. Захват небольших ресторанов. 6. Создание отличительного имиджа. | |
Лидер рынка |
1. Продолжение наступательной политики. 2. Сохранение текущих позиций. 3. Конфронтация с конкурентами. |
Перейти на страницу: 1 2 3 4 5 6 |